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    鐘唐鞋業有限公司
    一、公司背景
    1968年,中學畢業的托尼·鐘開始在馬來西亞一家小型零售鞋店工作。這家鞋店經營得很成功。老板于1972年用所賺取的利潤在當地開設了第二家鞋店,由托尼擔任總經理。盡管托尼沒有接受過經營企業方面的正式培訓,但事實證明他很有經營管理方面的天賦。在鞋店老板決定退休時,托尼用自己的積蓄買下了這兩家鞋店。
    在20世紀70年代,鞋店經營業績不斷攀升,其中女鞋的銷售利潤尤其突出。這兩家鞋店賺得的利潤足以讓

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    鐘唐鞋業有限公司
    一、公司背景
    1968年,中學畢業的托尼·鐘開始在馬來西亞一家小型零售鞋店工作。這家鞋店經營得很成功。老板于1972年用所賺取的利潤在當地開設了第二家鞋店,由托尼擔任總經理。盡管托尼沒有接受過經營企業方面的正式培訓,但事實證明他很有經營管理方面的天賦。在鞋店老板決定退休時,托尼用自己的積蓄買下了這兩家鞋店。
    在20世紀70年代,鞋店經營業績不斷攀升,其中女鞋的銷售利潤尤其突出。這兩家鞋店賺得的利潤足以讓托尼在馬來西亞的其他城鎮開設分店。女鞋市場需求的不斷增長使托尼決定專營女鞋,因為這會給投資帶來更為豐厚的回報。
    當時,鞋店出售的產品很多都是進口貨,有時鞋子的質量不夠理想。盡管鞋店經營狀況不錯,但托尼注意到顧客的投訴在明顯增加。另外,托尼還發現供應商并沒有跟上流行趨勢,還總是生產那些老舊款式。供應商脫離市場,不了解終端消費者對款式的需求,也是一個主要問題。
    托尼在當地商會舉辦的一次商業培訓活動中遇見了邁克爾·唐。邁克爾也在本地的一家制鞋廠工作。他十分熟悉制鞋技術,并對制鞋機械做了一些重大改進,由此提高了企業利潤。他的技能獲得了制鞋廠老板的認可,他也因此得到多次晉升,最后榮升總經理。
    托尼鼓動邁克爾跟他一起開辦一家自己生產、銷售女鞋的公司,由托尼負責產品設計,邁克爾負責生產。最終,兩人于1977年在馬來西亞創立了鐘唐鞋業有限公司(下文簡稱“鐘唐公司”)。初始投資大部分來自托尼兩家鞋店的銷售收入,邁克爾也投入了自己的積蓄。
    這是一次成功的商業投資,多年來依靠留存利潤的再投入,公司經營規模不斷擴大。為維持家族聯合經營的模式,托尼和邁克爾決定讓他們的子女參與公司經營。在過去的十年間,他們陸續安排子女們在公司每個部門進行短期實習,并接受相同的培訓,讓他們熟悉公司各部門的工作。最近,托尼和邁克爾都已退休。鐘唐公司仍是一家私人有限公司,由他們的子女接管。出任公司總經理的是托尼的兒子戴維·鐘。戴維畢業后直接進入公司工作,雖然沒有經營管理方面的學歷,但他擁有在公司各部門工作的經驗。戴維的弟弟理查德·鐘擔任市場營銷部經理。理查德曾在美國的大學學習并獲得經營管理學位。邁克爾有兩個女兒,作為首席設計師的丹尼絲·唐領導著一個設計師團隊,負責設計公司的大多數產品。她頗具藝術天賦,并擁有藝術設計學位。作為公司財務部經理的帕翠薩·唐負責財務部的工作。她通過在職學習獲得了財務會計學位。
    托尼的第三個兒子艾倫·鐘決定自己創業。他創立了一家小型印刷公司。對于沒有在家族企業工作,艾倫并不感到遺憾。
    二、制鞋流程
    鐘唐公司的制鞋流程涉及以下四個車間:
    裁剪車間
    裁剪車間負責生產鞋面。裁剪工人需使用裁刀將皮革裁剪成不同的形狀。制鞋的皮革大多是牛皮,也有其他類型的皮革。這項工作技術性非常強,畢竟皮革原料昂貴,必須將浪費降到最小。裁剪工人還需要檢查皮革表面諸如劃痕類的各種瑕疵,由于這些瑕疵不能用于鞋面制作,在裁剪時需盡量避開。
    縫紉車間
    縫紉車間的高級技工需將裁剪后的鞋片縫制在一起,形成完整的鞋面。鞋片首先通過平縫機拼合;由于鞋面是立體的,下一步需要使用柱形縫紉機將其縫制成具有立體鞋型的鞋面。機器的縫紉面在一個圓柱上操作,以縫制鞋面的三個維度。鞋邊(如為穿鞋帶留下的孔眼)的加工以及增加鞋面美觀度的工序也在這個階段完成,這對時尚女鞋來講特別關鍵。
    定型車間
    縫好后的鞋面需要借助鞋楦才能調整為腳型。鞋楦是一種模仿腳型的塑料或者金屬模具,用以確保使用同一鞋楦生產的鞋子形狀一致。完工之后要將鞋楦取出,用做下一批鞋子的成型。定型車間使用多種型號的鞋楦,以生產不同大小和形狀的女鞋。首先需要在鞋楦底部貼上內底,然后將鞋面拉伸、覆蓋在鞋楦之上,并與內底連接;第二步是將皮質或塑料鞋墊縫在鞋幫上,接下來再將鞋底固定在鞋幫上并縫合;最后安裝上鞋跟。一雙女鞋的生產就此初步完成。
    修整車間
    女鞋的最終修整取決于鞋子的用料。工人需要修剪鞋底和鞋跟并拋光,使用著色劑、光澤劑和擦線蠟以確保鞋邊防水。鞋底通常需要適當的糅制、染色和拋光,為了獲得理想的外觀,還要在鞋底表面上壓出各種圖案。下一個步驟是給每雙鞋子匹配一副內襯,上面印有公司的詳細信息和品牌標志。接下來要根據鞋面使用的原料,對鞋子進行清潔、拋光和噴霧。鞋帶和各種標簽(如鞋的保養說明)都必須附上,最終將鞋包裝入盒。
    三、公司運營狀況
    鐘唐公司生產的女式時裝鞋90%出口,西歐和北美市場占到了出口額的95%。
    公司在馬來西亞首都吉隆坡附近擁有一家現代化的廠房,現有雇員750人,分布在表1所列各部門:

    公司主要采用專制型的領導風格,缺乏有效的雙向溝通。大多數信息發布在工廠的公告板上。公司很少召開會議。
    設計部經理丹尼絲密切關注歐洲和北美各大時裝秀上推出的最新款式,并率領其設計團隊根據當前流行趨勢進行設計。他們設計的產品獲得過許多時尚界的國際獎項。鐘唐公司生產的女鞋價格只有西方頂級設計師廠家報價的30%,因此在市場上很受歡迎。公司通常將產品直接賣給各出口批發商。對于批發商與目標市場不對接的國家,公司也嘗試了代銷形式。
    生產部的組織結構按照團隊模式構建。根據市場需求,生產部設有1位主任,5位副主任及25至30名團隊主管。主管負責團隊的全面工作。每個團隊包括3名裁剪工、6名縫紉工、6名定型工、6名修整工和5名助理。主管向分管副主任匯報工作,副主任向主任匯報。員工基本工資水平與馬來西亞其他制造業企業持平,獎金根據每個團隊的產出按月支付。工人們對目前的薪資水平滿意,但總感覺主管沒有考慮他們的想法。家族第一代領導人退休后,工人們希望第二代領導人能夠改變領導風格,關注他們的建議,并采用多種激勵方式。
    在制鞋行業,機械化生產日益普及,但生產技術仍屬于勞動密集型。對于鐘唐公司來講更是如此,因為他們生產的高質量女鞋需要大量的手工工藝,公司50%以上的生產工人都是熟練技工。手工生產的女鞋質量精良,再加上獲獎的設計,造就了鐘唐公司現有的成功。但是,馬來西亞制鞋業技工的短缺會給公司帶來問題,進而影響未來的發展。
    隨著更多電腦控制制鞋流水線設備的開發,公司意識到一些裁剪、縫紉、定型和修整工作可以由機器來完成。據估計,通過使用新機器,即使不雇用新工人,產量也可以翻倍。
    管理層正在考慮近期引進這些新機器,并對工人進行培訓,但是公司很少開展培訓活動,不清楚如何制定一個系統的培訓計劃。
    盡管公司沒有公布購置新機器的計劃,但這一消息已經在生產工人中不脛而走。他們擔心如果銷售量不能增加,工廠需要的工人將減少,自己會被辭退。這導致了生產團隊士氣下降和生產率降低。據說工人們已經采取了一些勞資談判行動,因為這是他們多年來第一次感覺到重大變革帶來的威脅。
    作為一家私人有限公司,鐘唐公司沒有上市,因此只能依賴其他融資渠道。公司自開業以來一直利潤豐厚,累積了較多的留存利潤。表2列示了鐘唐公司近三年主要財務指標。

    鐘唐公司通過吉隆坡的批發商將產品分銷到鄰國的零售賣場,如馬來西亞、新加坡和泰國。公司也將產品直接銷售給連鎖百貨商店和鞋店。這些連鎖店的總部再將所購女鞋運到分店。
    在西歐和北美市場,鐘唐公司已經樹立了名為“美尚”的品牌。市場營銷部經理理查德認為,公司應擴大國際市場的銷售,尤其是要拓展新興市場。鐘唐公司的目標市場是中產消費群體,面向這一群體進行銷售,需要樹立起品牌聲譽。在國際運動鞋市場,大品牌廠家取得的成功證明了這一市場策略的有效性。對于時裝女鞋而言,盡管在高端市場已經形成了類似的品牌效應,但在中端市場,尚沒有普遍認可的品牌。
    在考慮向其他國家銷售時,理查德意識到需求收入彈性有助于評估這些市場的風險和機遇。來自不同鞋業制造商協會的數據顯示在發達和發展中國家需求收入彈性都是+1.9左右。
    理查德考察了公司目前尚未打開銷路的三個國家,分別是巴西、印度和中國。他搜集了這三個國家近期的一些基本信息,如表3所列。

    (案例信息純屬虛構,僅作考試用途。)
    一、對巴西、印度、中國三個新興市場進行分析,選擇出一個作為市場拓展,提交一份報告,要求對兩個數據表進行分析,并說明在市場拓展前需要哪些準備工作。
    二、分析鐘唐公司人力資源管理困境,提交一份報告,給出解決方案。

    一、




    二、


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