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    凱程汽車股份有限公司
    背景
    凱程汽車股份有限公司(下文簡稱“凱程公司”)是一家總部設在中國的知名汽車制造企業,在中國、美國、英國和巴西都擁有生產工廠??傮w而言,凱程公司的發展是穩健和成功的,其通過重組、縮小規模和謹慎經營安全度過了近年來席卷全球的經濟衰退。
    凱程公司各工廠生產能力及2013年實際產量見表1。

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    凱程汽車股份有限公司
    背景
    凱程汽車股份有限公司(下文簡稱“凱程公司”)是一家總部設在中國的知名汽車制造企業,在中國、美國、英國和巴西都擁有生產工廠??傮w而言,凱程公司的發展是穩健和成功的,其通過重組、縮小規模和謹慎經營安全度過了近年來席卷全球的經濟衰退。
    凱程公司各工廠生產能力及2013年實際產量見表1。

    凱程公司目前主要生產一種適合城市道路的低油耗小型汽車,同時還生產一系列的家用轎車,在基礎車型上開發了具有不同車身外觀和發動機類型的產品,分為汽油車和柴油車,發動機排量為1.4升、1.6升、1.8升和2.0升。還有一款混合動力的家用轎車,可同時使用電力和汽油作為燃料,不過目前銷量很低。公司的目標是為高銷量市場提供大眾化的車型,并未涉足跑車和越野車市場。
    凱程公司的經營策略是盡可能在目標銷售市場所在國生產汽車,這樣可以削減運輸成本,并將匯率波動帶來的風險最小化。這意味著各國工廠可最大限度地獨立經營,而設在中國的總部負責總體調控,扮演戰略決策中心的角色。
    職員和企業文化
    公司董事會設在中國,負責制定戰略規劃。各廠設置一名總經理,負責向董事會匯報并定期到中國參加例會。中國總部設有人力資源、市場營銷和財務中心,負責為各廠制定相應的戰略政策。產品研發部門也設在中國,由總部直接控制。公司開展國際調研以確保所生產的車型滿足全球市場和國際市場營銷環境的需求??偛康氖袌鰻I銷總監想要確保公司聚焦于核心目標,即為高銷量的市場供應汽車,盡管這一目標正在調整。
    各廠的中高層雇員結構基本相同,在各職能部門內,還設有大量的主管和普通員工崗位,人員數量取決于當地的業務規模,組織結構如圖1所示。

    各廠的日常管理獨立運營,因此有各自的企業文化。董事會希望各廠的企業文化和管理風格能與中國工廠相一致,并試圖在各廠營造權威型領導風格,強調職業生涯規劃。然而,此項進展十分緩慢??偛康娜肆Y源中心發現要在各廠改變文化及領導風格面臨著不同的挑戰。人力資源管理職能分散在各廠,由各廠人力資源部門負責本廠員工的招聘、遴選和培訓。雇傭合同條款和工資水平依當地情況而定,既要反映本地環境,又要在該國的同類企業中具有競爭力。
    中國總部負責制定公司的營銷策略,各廠的市場營銷總監負責所在國的具體營銷活動。各廠生產的車型由總部決定,促銷、渠道和定價則由各地分廠負責。
    凱程公司將產品營銷預算經費中大部分用于投放電視廣告,在總部看來這是吸引潛在消費者的最佳媒介。每個系列車型的營銷思路各不相同,廣告針對該系列車型的目標市場而確定。例如,小型轎車的電視廣告情景是一對年輕夫婦晚上在城市暢行,白天去海邊自由駕乘。家用轎車的電視廣告則展現了一家人駕車出游的場景,強調寬敞的存儲空間和搭乘五人的車載能力。公司極少開展混合動力車的營銷活動,且目前該車型的市場營銷預算相對較少。
    凱程汽車公司的未來——環境戰略
    2013年,凱程公司的銷量顯著提高,董事會得到的信息表明,在可預見的未來,這一情況仍將持續。各廠的利潤都有增長,總部希望能充分利用這種增長來做好生產方式、質量管理、顧客服務和公共關系等方面的改進工作。他們相信,這對于公司未來的成功及提升其在全球汽車市場的競爭力至關重要。
    董事會決定將資金投入上述領域。公司關于環境問題的新戰略是發展的關鍵,因為市場調研顯示,汽車生產及駕駛所產生的環境污染問題備受公眾關注,在中國尤其如此。董事會認為關注該問題能夠找到使本公司產品區別于競爭對手的解決方案。
    公司的產品研發部門已經開始研發使用替代燃料(如電力或生物能)的汽車,以及傳統燃料和替代燃料相結合的混合動力車。
    研究顯示,2012年,亞洲是全球最大的混合動力車銷售市場,占44%;歐洲次之,占23%;北美21%;南美7%。與2011年相比,除了歐洲市場的銷售量下降了6%,其他市場的銷量都有增長。調研部門發現雖然難以獲得準確的全球數據,但是趨勢很明顯。全球汽車市場銷量的預測數據如表2所示。

    研究報告顯示,進入混合動力車市場的汽車制造商想要開發一種可以依靠替代燃料長途行駛的汽車,特別是電力汽車。然而,有限的充電設施阻礙了電力汽車的發展,這一問題在某些國家尤為嚴重?;旌蟿恿嚳梢栽诒匾臅r候切換為傳統的燃油驅動,因此也成為了汽車制造商研制的重點。巴西等一些國家正在進行汽車替代燃料(如農業廢棄物)的實驗。
    凱程公司的每個工廠都配備了最新的生產技術。但是,這些新技術主要針對生產傳統燃油汽車。董事會意識到,若要提高環保型汽車的產量并盈利,需要巨額投入。各廠的生產總監指出,目前絕大多數生產都是在最終市場所在國進行的,但是為了使新型環保汽車的供應鏈管理合理化,他們正在考慮調整這一做法,只在中國和巴西生產這種新型汽車。初始階段的生產是小規模的,但預計會擴大。2013年,凱程公司混合動力車的全球產量是1萬輛。一年之內,所有混合動力車的生產都將遷至中國和巴西。表3是對兩國工廠2014年及未來五年內汽車產量的預測。

    生產上的變化需要調整營銷戰略,包括向公眾普及環保型汽車的相關知識,宣傳公司致力于環保事業的決心。公司總部了解到,各廠所在國對環境保護的態度不同,但是公司希望現有市場的利益相關者能意識到公司在此領域正在投入時間和金錢,同時也在吸引更多新客戶??偛坑媱濋_展國際市場營銷活動,但還未決定是與各國現有營銷戰略結合還是獨立進行。國際市場營銷活動預計耗資3—5億美元。目前,國內營銷的平均費用是2億美元。
    除了各國營銷方式和生產方式的變革外,各廠將實施統一的原料循環使用政策。目前雖然沒有正式的政策,但是所有工廠都在循環利用物料,只是不同國家的利用程度不同。估計這項新政策會使整個公司的循環利用成本在現有基礎上增加10%。此外,公司計劃通過調整各廠的運營管理(如生產調度)盡可能減少傳統燃料的使用。據此,總部為各廠設定了目標,要在未來三年內把能源消耗成本降低5%。董事會認識到這些變化以及總部對各廠加強控制力將會招致較大的抵制。
    挑戰
    許多工廠總監認為這些變化不合理,干涉了他們原有的自由,不能像原來那樣按照適合本土的方式來運營。他們覺得總部變得越來越集權、專制,擔心采用這些統一的政策將會導致工作低效,而自己卻要為此承擔責任。
    在一次例會上,各廠的總經理向總部反饋,員工們對工作中的變化有抵觸,對公司想要采取的戰略方針及變革原因缺乏理解。員工們習慣了工廠在一些領域獨立運營,可能會在工作的新規定上與公司產生勞資沖突。經理們擔心員工積極性會下降,影響生產水平和質量。
    這次例會最后一致認定變革將對以下三個方面產生影響:
    ·市場營銷
    ·生產運營
    ·人力資源
    同時,從財務角度看,這三個方面也需要大量的投資。從凱程公司的財務報表中節選的數據見表4、表5。

    面對各廠總經理提出的擔憂,中國總部的人力資源中心在思考可行的解決方案。他們認為需要重新考慮公司的溝通、培訓和員工發展。通過調研,公司發現了一個名為EnSAZ的國際培訓和發展組織。該組織本部設在瑞士的蘇黎世,專注環保領域,且為一些跨國企業提供過類似凱程公司所需的服務。
    財務部門計算出了開展培訓的一些初始費用:
    ·凱程公司內部培訓師的平均年薪是2.3萬美元。
    ·每個工廠都有兩名全職培訓師,培訓顧問的費用是一天650美元。
    ·向瑞士EnSAZ購買服務的成本:

    一、運用你學過的分析方法,分析生產運營、市場營銷、人力資源三方面對公司的影響。
    二、向凱程公司中國人力資源總部寫份培訓報告,針對凱程公司目前存在的問題如何通過培訓來解決。

    一、
    (一)1.SWOT分析法定義,是一種科學的分析方法,用來分析與競爭對手相比企業所具有的優勢、劣勢以及來自企業外部的機會與威脅。
    2.SWOT分析方法內容:
    (1)S:優勢,公司擅長的地方,比如具有先進的技術,產品質量好等。
    (2)W:劣勢,公司的研究和開發不夠,限制產品創新。
    (3)O:機會,出現了企業現有資源就可以滿足的新市場:科技的發展為改進生產技術和管理體系提供了機會。
    (4)T:威脅,競爭更激烈;不斷變化的技術:經濟因素;新的立法;勞動力老齡化,管理層的自滿情緒,缺乏決策及控制所需的財務或其他管理信息。
    (二)運用SWOT分析法分析三方面對公司的影響:
    在SWOT分析法中優勢、機會屬于對公司的有利影響,劣勢和威脅屬于對公司的不利影響。
    一)生產運營對公司的有利影響:
    1.凱程公司目前有一款混合動力的家用轎車,作為新能源洗車是未來發展的主要方向。
    2.凱程公司每個廠針對傳統燃油汽車都配備了最新的生產技術是目前公司市場競爭力的主要來源。
    二)生產運營對公司不利的影響:
    1.凱程公司要提高環保型汽車的產量并盈利,需要巨額的投入。
    2.凱程公司現有工廠主要生產傳統燃油汽車,增加了公司轉型的困難。
    三)市場營銷對公司的有利影響如下:
    1.公司董事會意味到環保的重要性,并把環境戰略作為凱程公司的未來有利于市場營銷宣傳。
    2.公司現有利益相關者能支持公司在環境方面的投入,有利于開始國際營銷活動。
    四)市場營銷對公司的不利影響如下:
    公司還未決定國際營銷活動是與各國現在營銷戰略結合還是獨立進行。
    五)人力資源對公司的有利影響如下:
    凱程公司各廠日常管理獨立運營,有各自的企業文化,增加了員工工作的自主性。
    六)人力資源對公司的不利影響如下:
    1.凱程公司各廠有獨立的企業文化對中國總部試圖營造權威型領導風格,規劃職業生涯產生不利影響,使這一進展十分緩慢。
    2.總部人力資源中心發現各廠要改變文化及領導風格面臨不同的挑戰。
    3.部分員工對工作中變化有抵觸,對公司采取的戰略方針及變革原因缺乏理解。
    4.分廠關于工作的新規定與公司可能產生勞資沖突。
    (三)通過以上分析發現生產運營、市場營銷和人力資源三方面對公司有有利影響也有不利影響,管理層應通過某些變革轉變對公司的不利局面發揮有利的影響。
    二、

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